El sentido último de la función de Compliance

José Luis Fernández, Director de la Cátedra Iberdrola de Ética Económica y Empresarial de ICADE COMILLAS: “El sentido último de la función de Compliance es alcanzar la gestión lúcida, responsable y sostenible”

La dimensión ética de la gestión de las empresas y organizaciones fue el núcleo central del webinar que José Luis Fernández, Doctor en Filosofía, Catedrático de la Facultad de Ciencias Económicas de ICADE y Director de la Cátedra Iberdrola de Ética Económica y Empresarial impartió recientemente en el IECOM.

Este estudioso de las relaciones entre ética y empresa resaltó que “el sentido último de lo que se busca conseguir desde la función de Compliance es la gestión lúcida, responsable y sostenible, al servicio de una empresa competitiva, bien asentada en el mercado y consciente de su propósito organizativo y de su razón profunda ser”.

“Un buen diseño de la función de Compliance requiere respaldo institucional. Y junto a ello, de los recursos humanos, materiales y financieros a que haya lugar, a tenor de la madurez y de las necesidades objetivas de cada empresa”.

“Por su parte, el Compliance Officer necesita acreditar en su perfil una visión holística de la empresa y el negocio, capacidad de empatía, dotes de comunicación, paciencia para jugar a largo plazo y conciencia del cometido de su rol profesional.”

Hablamos con él una vez finalizada su brillante conferencia.

¿Qué conclusión extrae del seminario que ha impartido para IECOM sobre la dimensión ética de los programas de Compliance?

Al programar esta sesión sobre la dimensión ética del Compliance, IECOM transmite un mensaje claro sobre su importancia a los profesionales que desempeñan el cometido en las empresas y organizaciones.

Con ello, está, al propio tiempo, abundando en el bien intrínseco y el sentido último de lo que se busca conseguir desde la función de Compliance. A saber: la gestión lúcida, responsable y sostenible, al servicio de una empresa competitiva, bien asentada en el mercado y consciente de su propósito organizativo y de su razón profunda ser.

Usted señaló en ese seminario que las empresas son agentes morales, no solo agentes económicos y jurídicos. ¿Qué implica realmente esta afirmación?

Las empresas son muchas cosas a la vez y cabe estudiarlas desde perspectivas complementarias. El abordaje financiero, el jurídico, el contable, el del marketing, etcétera, ayudan a captar la compleja realidad objetiva que la empresa constituye.

Con todo, al propio tiempo, las empresas son un producto humano -fruto de la colaboración interpersonal y al servicio de otras personas-; y también, productoras de humanidad, mediante la creación de valor económico, social y cultural. O sea, que también resultan ser unos auténticos agentes morales.

¿Cómo conseguimos una buena gestión de nuestro programa de Compliance dentro de nuestra organización?

Hay dos condiciones de posibilidad para el éxito en cualquier profesión. De una parte, la competencia técnica. Resulta indispensable y es condición necesaria porque garantiza el cómo. La competencia técnica se adquiere estudiando y practicando.

Sin embargo, aunque necesaria, aquélla no es condición suficiente para el éxito. El savoir faire hay que enmarcarlo en el adecuado para qué. Ahora bien, esto requiere capacidad para pensar por cuenta propia y tiempo de calidad para tratar de ir al fondo de las cosas, desde donde cobran sentido las políticas y las prácticas adecuadas.

¿Qué elementos definen la excelencia en la gestión de Compliance en nuestra entidad?

Responder a esa pregunta requiere distinguir conceptualmente entre la función y el órgano.

Un buen diseño de la función de Compliance requiere respaldo institucional. Y junto a ello, de los recursos humanos, materiales y financieros a que haya lugar, a tenor de la madurez y de las necesidades objetivas de cada empresa.

Por su parte, el Compliance Officer necesita en su perfil rasgos como los siguientes: visión holística de la empresa y el negocio; capacidad de empatía; dotes de comunicación; paciencia para jugar a largo plazo; y conciencia del cometido de su rol profesional.

¿Cómo adaptamos el programa de Compliance en relación a la evolución de la empresa y sus necesidades?  ¿Es bueno escuchar a los stakeholders para que nos den feedback?

Una gestión que aspire a mantener la empresa operativa de forma sostenible precisa asentarse en tres sólidos principios: visión a largo plazo, en lo que hace referencia al tiempo; amplitud de miras, en el alcance espacial; y constante ajuste y puesta al día de aquello que, en su momento, constituyó -y, en definitiva, debiera seguir constituyendo- el principio y fundamento, la misión y el propósito organizativo. Mantener esta tensión entre los tres polos, sin duda, exige un doble proceso: reflexión ad intra y diálogo ad extra con los grupos de interés.

¿Cuáles son las principales amenazas internas y externas de cara a encontrar esa excelencia de gestión en nuestra organización?

Son muchas, pero, por señalar algunas de las más recurrentes -y, por lo demás, perfectamente superables, si se pone en ello voluntad y decisión-, indicaré las siguientes: ante todo, la falta de liderazgo; y a continuación, entre los aspectos negativos -y por este orden-, la institucionalización de malas praxis y políticas inadecuadas; la ausencia de un buen diseño de las estructuras organizativas; y la desidia y la incompetencia profesional convertidas en sistema. Desde el polo opuesto, cabe anotar la autocomplacencia, insostenible en un entorno tan dinámico e incierto.

¿Cómo alineamos la dimensión ética de la gestión con el propósito institucional que dará sentido a la realidad organizativa?

Dependiendo de cómo entendamos el sentido de la ética, cabría incluso afirmar que lo uno –la dimensión ética– y lo otro -el propósito institucional- apuntan a la misma y única realidad. Si subrayamos la perspectiva deontológica de la ética -normas, códigos, deberes-, entonces, pareciera como que entre aquellos dos elementos habríamos de tener que tender algún tipo de puente de conexión. Pero si nos concentramos en el punto de vista axiológico de la ética -los valores que dan sentido y norte a la acción personal y organizativa- estamos hablando de la misma cosa.

¿Cómo cree que van a evolucionar a corto y medio plazo los programas de Compliance y el papel del Compliance Officer en este escenario ético que usted plantea?

Los programas de Compliance y el rol del Compliance Officer van a evolucionar. Sin abdicar de su condición de medio, irán cobrando protagonismo para conseguir los fines meta económicos de la organización.

Prevendrán, como hasta ahora, sanciones y tratarán de asegurar que la gestión ordinaria discurra por cauces legales. Más allá de ello, van a contribuir a explicitar la clave que da sentido al propósito: la integridad organizativa, única vía segura para avanzar hacia la legitimidad sobre la que anclar con firmeza el valor intangible de la reputación.

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